artikel/paper

Wie uitgaat van een bipolair model moet kiezen. Dat deden Bakker e.a. in Holland Management Review (nummer 103, 2005). Maar zijn wij wel zo Rijnlands? Wel nee. En willen we wel zo Rijnlands zijn? Ook niet. Moeten we het Rijnlandse model maar vergeten? Evenmin. Wat dan wel?¹

In reactie op het ver doorgevoerde managementdom¹ klinkt steeds vaker en krachtiger de roep om een terugkeer naar het Rijnlandse model, dat we blijkbaar verloochend hebben ten faveure van het Angel-Saksische model. Mijn pleidooi is anders.

Veel hogescholen willen zich niet langer opstellen als aanbieder van welomschreven beroepsopleidingen, maar als dienstverlenende instelling gericht op beroepsvorming op maat. Vaak krijgt het studentperspectief daarbij de volle aandacht. In dit artikel gaat het ons om het personeel: wil de omslag kunnen slagen, dan is nieuwe professionele ontwikkeling van werknemers van hogescholen een noodzaak.

Niet iedereen kan als een Diogenes publiekelijk onze ingesleten logica’s ter discussie stellen. Vaak wordt zo vergeten dat logica’s (als x dan y) sociale afspraken zijn, die kunnen worden geschonden. Dat geldt ook voor taalsystemen, sets van woorden en wendingen die bij specifieke gelegenheden vanzelfsprekend zijn en bij andere juist niet. Meestal volgen taalsystemen de grenzen van de groep. Zoals die van organisatieadviseurs, met hun vele paradoxen. Die ze niet alleen te pas en te onpas gebruiken, maar ook over zichzelf afroepen.

Transdisciplinary situations are everywhere. In informal settings people from a myriad of backgrounds co-create meanings in friendships, family affairs, business matters, and so on. In formal settings transdisciplinarity is more explicit. In doctor-patient, teacher-student, governor-governed relations, demarcation lines of diverse fields and levels of knowledge become clearer. Whereas in informal settings validation of knowledge is based on emotional grounds and a common interest, informal settings this validation usually follows the aforementioned lines.

Ter ondersteuning van deze kleine monografie van de nieuwsgierigheid, leg ik de volgende foto aan u voor.  U ziet de bibliotheek van het Londense Holland House, zoals die op een ochtend in 1940, na een tien uur durend Duits bombardement, werd aangetroffen . Aan de hand van de voorstelling en de compositie wil ik  een aantal zaken die met nieuwsgierigheid te maken hebben de revue laren passeren.

Er zijn altijd wel van die bezigheden waar je even geen zin in hebt. Van die klussen tussendoor, terwijl je net lekker met iets anders bezig bent. Of van die verplichtingen waar je sowieso onderuit probeert te komen omdat je er nu eenmaal een hekel aan hebt. Mijn moeder zei dan altijd: ‘Dan máák je maar zin!’ Ik vond dat een vreemde suggestie: zin maken. Hoe kon ik mezelf dwingen iets vrijwillig en met plezier te doen? Me forceren iets nutteloos belangrijk te vinden? Iets vergelijkbaars is aan de hand met het begrippenpaar ‘leren samenwerken’.

Adviesbureaus bieden hun onderzoeksrapporten via eigen kanalen en via de media aan. Veel van die rapporten zijn daarom terug te vinden in de Online Bibliotheek van www.managementenconsulting.nl. Maar wat staat er eigenlijk in? En bovenal: waar baseren de auteurs hun uitspraken op? Zes ervaren onderzoekers (Floor Basten, Jaap Germans, Steven ten Have, Lieke Hoogerwerf, Dick Ruimschotel en Coert Visser) buigen zich over vier rapporten om de wetenschappelijke pretenties op hun merites te beoordelen. Niet één doorstaat de test.

Als je het zo ziet staan, ‘Voorbereid op de verrassing’, dan lijkt het een vreemde combinatie van elkaar uitsluitende elementen. Want als je voorbereid bent, is er geen ruimte voor verrassing; en als je verrast wordt, dan ben je niet voorbereid. Lyotard schiet te hulp om ons uit deze schijnbare paradox te halen.    

To design effective organization change interventions, HRD professionals must first understand the history and culture of the organization. They must also understand how existing paradigms influence how employees define problems and design solutions, and the difference between employees’ espoused theories and theories-in-action. Can metaphors be used to analyze and describe cultures, to highlight employees’ paradigms, espoused theories, and theories-in-action?

In elke organisatie die sterke veranderingen doormaakt treden spanningen op tussen de wijze waarop de leiding de organisatie zelf graag ziet en uitdraagt en geluiden die degene die zijn oor op de werkvloer te luister legt, opvangt. Dergelijke spanningen kunnen, mits niet al te groot en tijdig geregistreerd, de koers die de leiding vaart bijstellen en het draagvlak voor de veranderingen op peil houden. Indien de tegenstellingen te groot zijn, dragen zij ook de kiem van de mislukking van het proces van vernieuwing in zich.