Net als de ‘kenniseconomie’ is het begrip ‘kennissamenleving’ eerder een wenkend perspectief dan een algemene realiteit. We hebben er ideeën bij, de overheid doet er iets aan, maar het is nog geen structuur. De meeste structuurveranderingen beginnen bij mensen. Wat kunnen individuele adviseurs en interim-managers daar, met bijvoorbeeld een promotieonderzoek, aan bijdragen? Stimuleren bureaus medewerkers om te promoveren?
Adviseurs en interim-managers die hun praktijkervaring willen verdiepen met een promotieonderzoek, voegen niet alleen iets toe aan de wetenschap maar ook aan hun vakgebied en daarmee aan de samenleving. De vraag of er sprake is van een ‘promotietrend’ is echter niet eenvoudig te beantwoorden. Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek en de Vereniging van Universiteiten VSNU maken geen onderscheid tussen reguliere en buitenpromovendi. Reguliere promovendi hebben een arbeidsrelatie met de universiteit waar ze promoveren, buitenpromovendi niet. Volgens het Ministerie van OC&W behoort 65% van de promovendi tot die laatste groep. Maar dit percentage is niet onderverdeeld in vakgebieden; de hoogte van dit percentage lijkt vooral voor rekening van medische wetenschappen en rechten te komen.
Leon de Caluwé, hoogleraar Advieskunde en senior partner bij Twynstra Gudde (TG), ziet de belangstelling groeien bij meer ervaren adviseurs. Tegelijkertijd constateert hij dat slechts weinigen de eindstreep halen. Jaap Boonstra, hoogleraar Management van Veranderingen in Organisaties aan de Universiteit van Amsterdam, ziet dit vooral in het licht van economische tegenwind. Adviseurs zien zo kans in om hun marktpositie te versterken. Ook Boonstra krijgt meer verzoeken tot promotor, maar ziet velen afhaken als ze ontdekken hoeveel tijd promoveren kost.
Marjo Dubbeldam van beroepsvereniging Ooa spreekt niet van een trend, al durft ze dat niet met zekerheid te zeggen. De Ooa heeft meermalen promoverende leden opgeroepen zich te melden, tot nu toe hebben zich er nog geen tien gemeld. Ook navraag bij universiteiten levert weinig op; betrouwbare cijfers ontbreken. Toch wil de Ooa graag weten wie ermee bezig is en stimuleren dat er vaker wordt gepromoveerd.
Volgens Jeroen Collette van de ORM, de beroepsvereniging van interim-managers, is er zeker sprake van een trend maar gaat het om kleine aantallen. Promoveerde er tien jaar geleden één promovendus per twee à drie jaar, tegenwoordig is dat er één per jaar. Dat komt volgens hem door professionalisering van de beroepsgroep. Opdrachtgevers willen vaker duurzame resultaten in plaats van interventies die als een nachtkaars uitgaan. Dat vraagt om verdieping, kijken naar wat je doet, systematisch en onafhankelijk evalueren. Voor de ORM is professionalisering dan ook een eerste prioriteit. “We willen toe naar meer evidence based interim-management”, aldus Collette. Dat betekent dat de professionele interim-manager besluiten neemt en handelt op basis van resultaten van systematisch (wetenschappelijk onderzoek, van collegiale inzichten en voorkeuren van de opdrachtgever.
De eerste tekenen van een trend zijn ook zichtbaar bij bestaande en nieuwe aanbieders van ondersteuning bij promotieonderzoek. Deze krijgen steeds meer aanmeldingen binnen en voldoen blijkbaar aan een toenemende vraag.
Promotietraject als avontuur
Vroeger was het vaak niet de promovendus die een dissertatie schreef maar zijn (inderdaad, niet: haar) promotor of een andere professor. Tijdens de promotie kon de promovendus laten zien dat hij de in de dissertatie behandelde stof beheerste, er vragen over kon beantwoorden en goed kon argumenteren. Dat was volgens Reinildis van Ditzhuyzen eeuwenlang de taak van de universiteit: docere & disputare, kennisoverdracht en leren discussiëren. De promotieplechtigheid vormde de afsluiting daarvan. Von Humboldt bracht hier verandering in door erop aan te dringen dat promovendi aan zijn universiteit zelf het proefschrift schreven én dat dit de resultaten van eigen onderzoek bevatte. En zo werkt het in Nederland nog steeds. De promotie is een proeve van bekwaamheid. Daarin toont de promovendus aan zelfstandig wetenschappelijk onderzoek te kunnen doen, daar nieuwe kennis en inzichten aan te ontlenen en vragen over te kunnen beantwoorden – niets meer, maar zeker ook niets minder. “Om dat te garanderen”, zo zegt René ten Bos, hoogleraar Wijsbegeerte van de Managementwetenschappen in Nijmegen, “beoordeelt niet de promotor maar de promotiecommissie of de promovendus kan toetreden tot de defensie.” Deze commissie vertegenwoordigt diverse universiteiten om te voorkomen dat de titel wordt toegekend door een commissie met een te hoog oude-jongens-krentenbroodgehalte. Het gaat immers om de merites van de promovendus, niet om het netwerk van diens hoogleraar – hoewel dat de auteurs van controversiële proefschriften wel iets kan helpen.
Zelf leest Ten Bos een à twee dissertaties per maand. Daarbij let hij vooral op de zelfstandige uitwerking van het idee en op de scope van kennis van de literatuur, mogelijke dwarsverbanden en gevulde gaten daarin. Hij vindt het belangrijk dat een promovendus getuigt van denkvermogen, originaliteit en een kritische houding. Succesvolle promovendi moeten volgens De Caluwé hun advieshouding van willen helpen en oplossen afleren om kritisch te kunnen kijken naar de context, de feitelijke effecten, de wetenschappelijke stroming vanwaaruit ze willen begrijpen en verklaren. Adviseurs die dat gelukt is, ervaren dat achteraf altijd als een verrijking.
Voor collega Boonstra is het promotietraject een avontuur dat hoogleraar en promovendus samen aangaan om elkaar te inspireren, te leren en ontdekkingen te doen. Maar dat avontuur moet aan hoge eisen voldoen om een proefschrift op te leveren. Behalve aan de geijkte criteria van helderheid in probleemstelling et cetera, hecht hij veel waarde aan het congruentie-criterium: probleem, vraag, methode en rapportage moeten van dezelfde orde zijn. Boonstra neemt zijn lidmaatschap aan promotiecommissies heel serieus: “Iemand die zes jaar investeert en bereid is de bevindingen voor te leggen, mag als waardering een serieuze reactie verwachten.”
Academische beren
Wie zich aan de regels van het spel houdt, kan promoveren. Dat gaat echter niet zonder slag of stoot. Binnen de sociale wetenschappen – waaronder de bedrijfswetenschappen – is het lastig om een goede aansluiting te vinden, meent Boonstra. Onderzoek aan universiteiten begint vaak vanuit theoretische concepten en kijkt dan naar de praktijk. Dat is goed, maar ideaal zou zijn om te starten met een grondig onderzoek naar de praktijk, op basis daarvan te abstraheren en de verbindingen te leggen met bestaande kennis, en dan weer terug te gaan naar de praktijk. Zo komen nieuwe, weerbarstige thema’s op die nog niet theoretisch zijn uitgeplozen en kan de dynamiek van de (veranderkundige) praktijk goed zichtbaar worden gemaakt. Nederlandse universiteiten, zo vindt Boonstra, zijn onvoldoende toegerust om buitenpromovendi hierin goed te begeleiden. Het strakke stramien van onderzoeksscholen, cursussen, leerstoelprogramma’s en onderwijs staat haaks op de persoonlijke fascinatie en het eigen ritme van de buitenpromovendus. Dat vraagt, zo is de ervaring van Dubbeldam, nogal wat van de promovendus: die moet niet alleen slim maar ook volhardend zijn en doorzettingsvermogen hebben.
Maar er zijn meer beren op de weg. Meedoen aan de academische discussie betekent weten wat wetenschappelijk actueel is. Dat laatste is voor buitenpromovendi niet gemakkelijk, want de meeste wetenschappelijke literatuur zit verstopt in dure tijdschriften waar ze geen toegang toe hebben. Maar eigenlijk vindt Ten Bos het hele tijdschriftenverhaal een embleem van objectiviteit dat de wetenschap niet waar kan maken: “Auteurs als Feyerabend, Kuhn en Latour hebben de macht in de wetenschap in het sociale proces gelegd. Soms klikt het tussen wetenschappers gewoon goed en dan zoeken ze elkaar op, werken ze samen, verwijzen ze naar elkaar.” Zo komen ze via de quotation index aan een A-status. Een succesvolle buitenpromovendus kan dus niet alleen objectiviteit relativeren, maar is ook nog eens sociaal vaardig.
Voldoening en vooruitgang
Dubbeldam, zelf gepromoveerd, zou het iedereen aanraden: “Promoveren geeft een geweldige verdieping. Ik zou het zo overdoen. Je leert scherp formuleren. Verzuchtingen als ‘had ik maar nooit ...’ zul je van gepromoveerden niet horen.” Dat geldt volgens Collette ook voor de huidige interim-manager: “Die is gemotiveerd bezig te zijn met het vakgebied. Het gaat om de wetenschappelijke interesse.”
Voor de promovendus is de meerwaarde met name gelegen in persoonlijke genoegdoening, meent eveneens Ten Bos. Vooral de oudere adviseur – man, beetje eerzuchtig, typisch haantje – wil een academische inhaalslag maken, is zijn ervaring. Met een doctorstitel ga je niet meer verdienen dan respect: het laat zien dat het eigen werk en leven niet op drijfzand gebaseerd waren. Dit promotiemotief kent valkuilen. Ten Bos ziet wel eens een dissertatie voorbijkomen die de vorm heeft van een levensnarratief; dat doorstaat volgens hem de toets der kritiek niet. Zijn collega Boonstra is het met hem eens. Het beschrijven van praktijkervaringen om anderen daarin te willen laten kennen, is onvoldoende. Door te promoveren kom je zelf verder met je vak en breng je je vak verder door kennis en ervaringen te delen, vindt hij. “Maatschappelijke relevantie zit ‘m in de praktijk die bewezen werkzaam is. Daarnaast is sprake van kennisrendement omdat promovendi het gesprek tussen wetenschap en praktijk gaande houden. Dat is voor alle partijen nuttig. En promovendi ontwikkelen nieuwe methodieken en theoretische gezichtspunten waar anderen iets aan hebben.”
Dubbeldam onderstreept daarom de synergie tussen wetenschap en praktijk als voordeel. Door oogkleppen af te doen en over de grenzen van je eigen discipline heen te kijken, ontstaat een echte praktijktheorie. “Je weet dan wanneer welk model het beste is op basis van empirisch onderzoek.” Ook Collette juicht promoveren toe: “Het vak professionaliseert daarmee. Interim-management wordt serieuzer vak en dat kun je aan opdrachtgevers laten zien. Onderzoeksresultaten over wat wel en niet waardevol is, breng je in bij het uitoefenen van je vak.” Wetenschappelijke onderbouwing van effecten draagt bij aan de profilering. Om dit te stimuleren, voert de ORM gesprekken met universiteiten en onderzoeksinstellingen over mogelijke onderzoeksvragen. De promoverende interim-manager kan nu nog niet bij de ORM terecht voor ondersteuning. De beroepsvereniging heeft daar geen faciliteiten voor zoals een potje voor onderzoek. Maar wellicht geven de resultaten van die gesprekken daar in de toekomst wel aanleiding toe.
Onderzoeksintensieve bureaus
Ook voor bureaus kunnen promoverende medewerkers van meerwaarde zijn. “Meer maatwerk in leren kun je bijna niet verlangen”, stelt Boonstra het in het licht van persoonlijke ontwikkeling. “Promoveren is een reflectie op het eigen handelen, inzicht in hoe de dingen gaan, wat de ongeschreven regels zijn, succesfactoren, innovatiekracht, leiderschap. Onderzoek werkt nu eenmaal ordenend.” Boonstra maakt onderscheid tussen bureaus die de professionaliteit van het adviesvak voorop stellen en individuele adviseurs ruimte geven om aan eigen ambities te werken enerzijds en bureaus die werken met gestandaardiseerde kennis en een speciale afdeling hebben voor methodiekontwikkeling anderzijds. Daar zitten niet per se kwaliteitsverschillen tussen, maar bij die laatste groep is volgens hem minder ruimte voor individuele adviseurs.
Bureaus stimuleren medewerkers niet zonder meer om aan een promotieonderzoek te beginnen. Zo laat The Boston Consulting Group weten een promotie tijdens het werk zelfs af te raden. De eerste paar jaar werken de consultants fulltime en dan is er geen ruimte voor zoiets inspannends als een promotieonderzoek. Anders is dat bij Twynstra Gudde. Daar is het personeelsbeleid gericht op persoonlijke en academische ontwikkeling. TG faciliteert een netwerkje van twaalf promovendi. Om de zoveel tijd komen zij samen om elkaar te stimuleren en te inspireren en om thema’s en methoden te bespreken. Het begint natuurlijk bij mensen die het echt willen, maar het is niet voor iedereen gegeven of te doen. Je moet talent én doorzettingsvermogen hebben. Het blijft wel altijd een combinatie van tijd van de baas en eigen tijd. TG is immers geen universiteit.
De kosten van bureaus zitten vooral in tijd – en dat is geld. Zijn er ook voordelen? Voor bureaus zijn volgens Ten Bos promoverende medewerkers interessant. “Daarmee laten ze zien dat ze wetenschappers in huis hebben. Deuren gaan gemakkelijk open en het bureau wordt meer waard.” Ook De Caluwé ziet toegevoegde waarde. Niet alleen ontstaan er door onderzoek nieuwe perspectieven op de toekomst, maar het bureau krijgt ook een reputatie van betrouwbaarheid.
Desondanks signaleert Ten Bos niet zozeer een trend in ‘academisering’ als wel een trend van de wetenschappelijk getinte adviseur en denktankachtige omgeving. Zo kent AT Osborne het Ontwikkelingsfonds. Jan Kerstens, onafhankelijk voorzitter daarvan en hoogleraar aan de TU Eindhoven, legt uit: “Het fonds maakt kleine sabbaticals mogelijk waarin mensen vrij zijn voor onderzoek.” Jaarlijks worden zo’n veertig mensen voor 60 à 100 uur vrijgehouden en de meeste trajecten duren twee of drie jaar. Het combineren van dit onderzoek met het behalen van een academische titel sluit AT Osborne niet uit maar komt in de praktijk zelden voor. Daar staan wel boeken, publicaties en gereedschappen (bijvoorbeeld financiële rekenmodellen) tegenover waar de (advies)praktijk mee verder kan.
Kan wetenschappelijke kennis een bureau ook schaden? Kerstens is hoe dan ook geen voorstander van het binnenskamers houden van kennis: “Eigenlijk zou elk bedrijf zoiets moeten doen. Je moet je blijven ontwikkelen, kennis genereren en mobiliseren. Niet alleen voor je eigen belang, het moet voor de BV Nederland.” En, zo vult Ten Bos aan: “Afschermen is stom. Je laat zien dat je het beter kunt als je het een ander ook laat doen.” Maar hij begrijpt dat het privébelang van een bureau soms anders is dan het wetenschappelijke ideaal van advancement of knowledge: “Wat te doen met onwelgevallige resultaten? Je ziet een erotiserende aantrekkingskracht van modellen en methoden, een esthetisering van advieswerk, mooi verpakt en gepresenteerd. Maar werkt het? Wat als de promovendus bijvoorbeeld onthult dat zijn of haar bureau een schijnwereld in stand houdt? Of dat een goed verkopend model dat als slechtste uit de bus komt? Dat is een mooie shitzooi. Leren bureaus daarvan? Dat hangt er maar net van af.”
Luizen in de pels zijn niet leuk, aldus Boonstra, maar wel ontzettend waardevol. En De Caluwé nuanceert: “Ja, er een spanning tussen wat klanten willen kopen en wat valide kennis is. Dat valt lang niet altijd samen.” Als wetenschapper vraagt hij zich sons af waarom klanten iets willen wat niet werkt, maar als partner van TG wil hij ook marktgericht en klantgericht werken. “Dat betekent: verkopen wat de klanten willen hebben. Die zitten vaak niet te wachten op wetenschappers, met hun nuances, voorbehouden, als-dan-redeneringen. Ze moeten handelen, kiezen, dingen doen, niet beschouwen vanuit een comfortabele positie.” Maar klanten bepalen uiteindelijk zelf welk advies ze inkopen, met een wetenschappelijk keurmerk of niet.
Literatuur
Ditzhuyzen, Reinildis van (2008). Promoveren van Utrecht tot Uppsala. NRC Handelsblad, 1 november 2008.
Basten (2009). Promotietrend onder adviseurs? Management en Consulting, nr 5, 2009 (26-29).
Aan te vragen via floorbasten@orleon.nl
