Volgens de aanhef van vele artikelen en boeken uit de organisatieadvieswereld leven wij al langer dan tien jaar in turbulente, snel veranderende tijden. Deze traditionele aanhef lijkt eindelijk te worden bewaarheid: het is turbulent en alles verandert snel. Tijd om te inventariseren of dat ook voor het opleidingenlandschap voor interimmers en consultants geldt. Is er aanbod dat inspeelt op de huidige situatie en hen toerust om onze organisaties daar weer uit te leiden?
Wat waren de trends die in 2008 werden gesignaleerd? Volgens het opleidingennummer van Management en Consulting van dat jaar zou tijdelijk leiderschap een grotere rol gaan spelen. Dit leiderschap bestaat uit tijdelijk advies- en interimwerk, als een fase in een loopbaan. Daarnaast zou de vraag naar opleidingen met een nadruk op strategie vanuit de HRM-hoek groeien. De derde trend: de markt wordt met meer keuzemogelijkheden, meer creatieve werkvormen en meer internationale invalshoeken strenger. Tot slot is er een nieuwe stijging zichtbaar in MD-trajecten in bedrijven van enige omvang.
Van aanbieders van opleiders zou je verwachten dat hun website een geactualiseerd aanbod laat zien. Een rondgang op internet moet dus inzicht geven in ook nieuwe opleidingsmogelijkheden. En omdat we nu eenmaal leven in turbulente en snel veranderende tijden, verwacht je dat het aanbod daarop aansluit.
Tabel 1 geeft een overzicht. Merk op dat het maken van opleidingen in het algemeen niet van de een op andere dag is gedaan. Enige voorzichtigheid is dus geboden. Toch valt op dat zes aanbieders geen actueel overzicht geven van tijdstippen waarop de opleidingen worden aangeboden en negentien aanbieders geen nieuwe curricula presenteren. En hoewel acht aanbieders refereren aan de huidige crisis, spelen er slechts vier daar met hun aanbod op in: drie met een bijeenkomst, één met een cursus. Maar: “Wat betreft de huidige crisis kan gezegd worden dat geen enkele docent daar omheen kan. Binnen elk thema zal door de docent de huidige situatie betrokken worden omdat die consequenties heeft voor de aan de orde zijnde thematiek,” aldus Ton van der Wielen van de Rotterdam School of Management.
Het valt op dat er weinig nieuw aanbod is ontwikkeld dat het overzicht van het opleidingennummer 2008 zou veranderen. Daarnaast refereert er bijna geen aanbod aan de huidige crisis en biedt daarvoor evenmin antwoord in de vorm van opleidingen. Een voorzichtige conclusie is dan ook dat de trends van vorige jaar zich in die zin doorzetten dat ze het overzicht van vorig jaar goeddeels ongewijzigd hebben gelaten – business as usual dus. Er zijn nieuwe opleidingen ontwikkeld, maar ze zijn niet altijd nieuw in de zin dat ze het denken over organiseren grondig veranderen. “En toch moet dat beter kunnen,” meent Brechtje Kessener, programmamanager bij Sioo. Organisaties zijn volgens haar vaak slecht ingericht en vraagstukken blijven terugkomen. Haar analyse is dat dit niet komt omdat er geen kennis over organiseren bestaat, maar omdat deze kennis niet tot zijn recht komt. Organisaties worden niet als uitgangspunt genomen, maar in modieuze concepten gepropt. Reden voor haar om van start te gaan met de nieuwe opleiding Designing Complex Organizations, waarin het ontwerpvak weer centraal staat. Ook in deze opleiding werken cursisten aan eigen cases. Maar de crisis leidt vooralsnog tot weinig vragen van de deelnemers. Wel is er meer vraag om efficiency, aldus Kessener, maar er zijn nu eenmaal altijd risico’s verbonden aan organiseren.
Trend van tijdelijkheid
Op een van de trends uit 2008 gaan we nu dieper in, ook omdat KPN-topman Ad Scheepbouwer deze in het vorige nummer aanstipte. In zijn bijdrage brengt Scheepbouwer een ode aan tijdelijkheid door die te koppelen aan leiderschap. Dit trekt hij door naar tijdelijke banen en kent daar dezelfde voordelen aan toe: het in vrijheid zelf bepalen wat je doet en dus meer geluk met het werk. En voor de werkgever is het voordelig om, wanneer innovatie en verandering aan de orde van de dag zijn, snel en adequaat te kunnen reageren door snel extra en hoogwaardig personeel te kunnen oproepen.
Veel voordelen, maar bijvoorbeeld Frank Kwakman, hoogleraar Management van professionele dienstverlening aan Nyenrode Business Universiteit, ziet ook een nadeel van deze flexibiliteit: “We zitten steeds meer in elkaars vaarwater. Het wordt steeds lastiger om goede mensen te vinden,” schrijft hij in Grip op tijdelijk leiderschap. Het tijdelijke vraagt dus om een andere werkwijze dan alleen het afschaffen van vaste banen. Het gaat volgens Kwakman om een integrale aanpak en het leggen van verbindingen tussen alle elementen. De professionele dienstverlener onderscheidt zich onder andere door een reputatie op te bouwen door kritische keuzes te maken, zich in partnerships te verbinden met strategische klanten en rekening te houden met klantgroepen door gericht en door de hele organisatie gedragen acquisitie, marketing en relatiemanagement.
Als tijdelijkheid inderdaad een belangrijk kenmerk is van een nieuwe economie en een nieuwe manier van organiseren, dan zouden opleidingen daarop kunnen inspelen door aanbod te leveren dat niet alleen op de ontwikkeling van de persoon gericht is, maar ook op die van netwerken. Als we dan toch in een turbulente tijd leven en voortdurend op verandering alert moeten zijn, dan moet de aandacht niet alleen uitgaan naar de binnenkant – de persoon, de organisatie – maar vooral ook naar de buitenkant. De markt ligt voor de hand en de directe omgeving komt via cases van de cursisten ook de opleiding binnen. Maar een kritisch perspectief op de bredere maatschappelijke context waar de markt onderdeel van uitmaakt en van invloed op is, ontbreekt vaak. De meeste opleidingen en boeken bieden geen instrumenten om de bijdrage van het eigen managen en organiseren daaraan te analyseren. Veel instrumenten zijn gericht op instandhouding van hetzelfde, op behoud van de eigen dynamiek en groei.
De brochures op internet lezend valt op dat de invloed van Critical Management Studies (CMS) in curricula vaak ontbreekt. Op universiteiten zijn kritische theorieën ondergebracht in aparte vakgroepen en leerstoelen, bij veel aanbieders uit tabel 1 ontbreken ze nagenoeg. Voorheen werden CMS geassocieerd met het politieke links, maar tegenwoordig zijn rechts en links gedateerde begrippen. Dat is óók een product van CMS, dat gericht is op gelijkwaardigheid en menswaardigheid (niet normatief in de zin dat de invulling van die begrippen per se positief is). Geen stoffige theorieën of wilde revoluties, maar jonge academici als Noreena Hertz die op basis van gedegen onderzoek de gevolgen van de huidige economie uiteenleggen. Hun analyses waren de huidige toestand ver vooruit.
Verantwoordelijkheid
In een tijd waarin duurzaamheid een hot item is, is de trend van tijdelijkheid opmerkelijk. Het is interessant te onderzoeken hoe tijdelijkheid functioneel kan zijn in een duurzame netwerkeconomie. Niet ondenkbaar is immers dat juist tijdelijkheid, door de toepassing in tijdelijke banen, aan de huidige crisis bijdraagt. Voor organisaties kan een flexibele inzet van medewerkers gewenst zijn. Maar voor medewerkers zelf, die zich niet los kunnen maken van een maatschappelijke context waarin bepaalde structuren zoals maandelijkse uitgaven nog niet geflexibiliseerd zijn, betekent dit dat de turbulentie van de organisatiewereld op hun schouders terechtkomt. “Als we iets leren van de huidige crisis”, aldus Leo Witvliet, directeur van het Instituut Interventiemanagement B.V., “dan is het dat de nieuwe organisatie als ruggengraat zelf de kritische processen organiseert, waar brede flex-schillen omheen hangen. Professioneel gezien wordt alles tijdelijk, overigens ook in vaste banen. Hoe je daarmee omgaat, is óók aanleiding voor een nieuwe maatschappelijke discussie over het sociale stelsel. Flexibel werken wordt belangrijker, maar daarbij moet de politiek wel freelancers en zzp-ers niet langer als de risee van de arbeidsmarkt beschouwen.”
Etymologisch gezien is crisis het beslissend moment in een ziekte. Een permanente crisissfeer koesteren, zoals Scheepbouwer betoogde, zou neerkomen op het moedwillig in stand houden van een pathologische toestand. Er zijn in de CMS-hoek auteurs te vinden die de huidige toestand inderdaad pathologisch noemen en dat wijten aan tijdelijkheid. Zo schreef Richard Sennett in The Corrosion of Character over de nadelige gevolgen van flexibilisering van de arbeidsmarkt. Naomi Klein zette in 2001 in No Logo uiteen hoe multinationals groeien door volwaardige banen (met volwaardig personeel) te vervangen door wegwerpbaantjes (met dito medewerkers). En Dieter Lesage had het in 2007 over het ‘digitariaat’: de massa IT-ers die probeert rond te komen in informele economische circuits van grote steden en de tegenhanger vormt van managers en medewerkers die met hun hoge salarissen en bonussen elke andere medewerker van de loonlijst verdringen – naar datzelfde digitariaat.
Een positionering van kleine aanbieders tegenover elkaar en een verdeel-en-heers-strategie van grote vragende partijen leidt tot een markt waarin adviseurs en interimmers als ‘wegwerppersoneel’ ingezet worden: een lage inkoopprijs en geen moeilijk afscheid. Om dit op te vangen, plegen zij grote investeringen in de eigen professionalisering – dit zien we terug in het aanbod en de afname daarvan in opleidingenland. Maar daarmee maken ze niet per se de markt voor zichzelf gezond. Naast een investering in de eigen vermogens vraagt een netwerkeconomie ook om investeringen in netwerken en samenwerking. Een netwerkeconomie lijkt iets meer nodig te hebben dan alleen tijdelijkheid en in opleidingen voor professionele dienstverleners lijkt dat door te dringen. Kwakman verwoordt het zo: “Door koppelingen te maken met andere aanbieders, met kennisleveranciers en met strategische klanten en je te ontwikkelen tot een netwerkorganisatie kun je putten uit een enorm arsenaal aan kennis, helemaal gericht op de oplossing van de klantvragen. Voor kleinere dienstverleners geldt deze aanpak als een soort groeimodel, voor de grotere een kwaliteitsimpuls en daardoor meer power in de markt. Een professionele dienstverlener moet dus kritisch beoordelen waar de grenzen van zijn groei liggen en daar vervolgens slim op inspelen, bijvoorbeeld door die groei te verleggen naar kwaliteitsaspecten. Daardoor ontstaat in die sector een geheel nieuw groeiperspectief.” Net als Kessener signaleert Witvliet een retour naar het vak. Voor mensen die van buiten komen, betekenen de veranderingen in de sector dat zij hun vakkennis zelf moeten bijhouden en hun waardepropositie moeten versterken. Ze moeten een echte toevoeging zijn doordat ze hun vak verstaan én inzicht hebben in menselijke en sociale processen in organisaties. “Daar is nu keihard behoefte aan,” zegt Witvliet. “Veel aandacht gaat naar management en leiderschap. In onze nieuwe opleiding, die we samen met Nyenrode verzorgen onder de EIIM-vlag, besteden wij fundamenteel aandacht aan de klassieke vraagstukken van de menselijke maat. Zingeving als betekenisgeving en zin in werk moet aan de orde komen.”
Organisaties kunnen vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid bijdragen aan het stimuleren van krachtige netwerken die daadwerkelijk een economische en sociale toevoeging zijn voor de maatschappij, bijvoorbeeld omdat ze de start van trajecten verleggen naar een gedegen voorbereiding en onevenwichtige maar duurzame relaties toestaan die democratische en solidaire principes koesteren. Het alternatief voor Gucci-kapitalisme, aldus Hertz, is co-op kapitalisme, met meerzijdige relaties en mondiale instellingen die milieu en burgers beschermen, met een hernieuwd idee over de overheid als hoeder van de mensheid en het bedrijfsleven als innovatiekracht. In de huidige crisis wordt het voor organisaties steeds lastiger zich te onttrekken aan corporate citizenship en publieke verantwoording. Misschien komt in de toekomst in opleidingen sterker het accent te liggen op hoe je daar handen en voeten aan geeft.
Literatuur
Hertz, N. (2009). Goodbye Gucci. It's the age of co-op capitalism. The Times, 25-02-2009.
Klein, N. (2001). No Logo. Rotterdam: Uitgeverij Lemniscaat.
Kwakman, F. (2008). Het wordt nooit meer zoals het was. Grip op tijdelijk leiderschap. Arnhem: Eiffel. (Eerste citaat pag. 25, tweede citaat pag. 27).
Lesage, D. (2007). Global Cities and And Anti-Globalist Resistance. BAVO (ed.) Urban Politics Now. Re-Imagining Democracy in the Neoliberal City. Rotterdam: NAi Publishers.
Sennett, R. (1999). The Corrosion of Character. New York: W. W. Norton & Company, Inc.
Basten (2009). Business as usual in opleidingenland. Management en Consulting, 2 (10-13).
