Independent scholar, cat addict, tattoo lover

organisatie

Wie in de wetenschap wil werken, moet pijn lijden. Dit lijden komt voort uit de transformatie tot wetenschapper, de moeite om ‘een van ons’ te blijven (ten koste van ‘een ander van ons’), de afwijzing door universiteit en bedrijfsleven, misschien zelfs wel de samenleving. Als we wetenschap, universiteit, arbeidsmarkt en samenleving opvatten als complexe systemen, dan kunnen we dus niet een verantwoordelijke partij of ideologie of God aanwijzen als de genius achter het verhaal van in - en uitsluiting.

De tegenstelling tussen en daarmee verdeling van oude en nieuwe macht binnen de organisatie is interessant, want als de nieuwe macht onzichtbaar is, hoe kan iemand dan weten wat die nieuwe macht is en dat ze ondervertegenwoordigd is? Misschien zijn de aanhangers van de nieuwe macht in een numeriek voordeel, zonder het te weten; zijn er meer mensen binnen de organisatie die de neiging tot zelfcensuur kennen en deze niet onderdrukken; wordt de oude macht verondersteld, maar als stereotype niet verder onderzocht.

Since decades, outsiders criticize The Ivory Tower for its seclusion. Today, insiders proclaim a crisis within the tower itself. Staff publicly criticize conditions for research and teaching. Here I reflect as on my experiences as an action researcher within academia and address the question of espoused theories and theories-in-use in academic practice. My starting point is the case of an academic business school that was renowned for successful educational innovations. I wondered its success could be explained by the organizational theories of its staff.

How to explain an academic community that theorises about knowledge intensive organisations whilst creating practical knowledge about living in this community that negates these theories? I constructed a learning history of an academic business school and found some answers. Confronting the collective narrative of the organisation about itself with analyses and recommendations written for others, I found little correspondence between the two. To find out why, I deconstructed the organisational narrative and searched for dominant metaphors that guided everyday practice.

The learning history is designed to describe the coming about of best practices, with their reproduction in mind. In this paper, I discuss the implications of this instrument and present a modified version. I use a so-called discursive learning history to zoom in on the interaction between a convergent, official, organisational narrative on the one hand, and people acting according to their own stories on the other. Narrative structures help to create an inner logic that help people to make sense of their organisation.

In Intermediair van 25 februari 2011 staat een artikel over evidence-based consulting met als veelbetekenende kop: ‘God zegen de greep’. Deze ‘advisering op basis van aantoonbare resultaten uit het verleden’ is in opkomst, maar nog geen gemeengoed. Desondanks zijn er behoorlijk wat buitenpromovendi die onderzoek doen naar de praktijk van organiseren en adviseren. Wat zijn hun ervaringen met de wetenschappelijke wereld?     

Als puntje bij paaltje komt, dan doen we maar wat en daar geven we achteraf betekenissen en bedoelingen aan. We zien dat iets blijkbaar werkt, dus daar gaan we mee door (recursieve processen) en dat iets anders toch niet werkt, dus daar stoppen we dan mee (selecties); maar we voelen ons tegelijkertijd redelijk machteloos, omdat we in wezen niet kunnen weten wat het effect van ons handelen is. Vooral wanneer dingen gebeuren die we toch echt niet zo bedoeld hadden.

Steeds meer academici gaan buiten de universiteit aan de slag in het bedrijfsleven, bij de overheid of in de non-profit sector. Hoe kunnen niet-universitaire organisaties de academische vaardigheden van deze werknemers ten volle benutten? In deze bijdrage sta ik stil bij wat ik de onderzoeksintensieve werkomgeving noem. Veel organisaties besteden leren en onderzoek uit, terwijl werknemers in de context van eigen onderzoek heel veel kunnen leren wat ten goede kan komen aan hun organisatie. Hoe kunnen HRD-managers het onderzoekend vermogen in hun organisatie optimaal benutten?

Net als de ‘kenniseconomie’ is het begrip ‘kennissamenleving’ eerder een wenkend perspectief dan een algemene realiteit. We hebben er ideeën bij, de overheid doet er iets aan, maar het is nog geen structuur. De meeste structuurveranderingen beginnen bij mensen. Wat kunnen individuele adviseurs en interim-managers daar, met bijvoorbeeld een promotieonderzoek, aan bijdragen? Stimuleren bureaus medewerkers om te promoveren?

Volgens de aanhef van vele artikelen en boeken uit de organisatieadvieswereld leven wij al langer dan tien jaar in turbulente, snel veranderende tijden. Deze traditionele aanhef lijkt eindelijk te worden bewaarheid: het is turbulent en alles verandert snel. Tijd om te inventariseren of dat ook voor het opleidingenlandschap voor interimmers en consultants geldt. Is er aanbod dat inspeelt op de huidige situatie en hen toerust om onze organisaties daar weer uit te leiden?

Alleen met talentvolle onderzoekers die kennisintensieve functies in de maatschappij succesvol vervullen kan Nederland, aldus de overheid, zich profileren als kenniseconomie en -samenleving in Europa en de wereld. De eerste plek waar mensen aan denken bij het woord ‘onderzoeker’ is wellicht de universiteit. In deze introduceer ik de onderzoekende organisatie, wellicht de opvolger van de lerende organisatie, als niet-universaire context voor onderzoek.

Een leergeschiedenis kijkt naar het verleden, Appreciative Inquiry kijkt naar de toekomst. Een combinatie van beide instrumenten lijkt een ideale manier om tot een mooi, rond verhaal van een organisatie te komen. We zijn gewend aan mooie, ronde verhalen met een samenhangende lijn in de gebeurtenissen. Maar eenvoudig is het niet. Hoe groter het aantal mensen met wie we te maken hebben, hoe meer verhaallijnen zich aandienen en hoe complexer de verzameling verhalen wordt. In organisaties bestaat een voortdurend streven daar één heldere lijn in aan te brengen.

Hbo-instellingen lopen het risico onhaalbare doelen te stellen binnen promotietrajecten, als ze geen rekening houden met de valkuilen en de verschillen in organisatorische context. Effectief promotiebeleid op het hbo moet speciale aandacht richten op: projectmanagement, duidelijke en formele condities, sociale en vakinhoudelijke netwerken, methodologisch onderwijs en training en coaching van zowel de promovendi als hun begeleiders.

Download hier het artikel

Volgens OC&W maken buitenpromovendi 65 procent van het totale aantal promoties uit. Wat beweegt iemand om nog eens aan een werkweek van tachtig uur te beginnen? De kloof tussen praktijk en reflectie dichten, zegt de een. Toegang tot de wetenschap, zegt de ander. ‘En natuurlijk is de doctorstitel ook onderscheidend.’

One of the major challenges in negotiating cross-culturally is to establish open and constructive discourse and develop relationships based on mutual trust and commitment that value but transcend social and cultural differences. To optimize this process, the negotiating parties in the merger must collaborate and establish an open relationship in which mutual understanding, trust, and learning prevail.

What happens if we look at the naked organization, without its paraphernalia such as logos, buildings and technologies? If we look at organizations as if they were 'just a bunch of people'? Concepts such as aesthetic tribes (Maffesoli), bubbles and globes (Sloterdijk), the scapegoat (Girard) and the homo sacer (Agamben), antisemitism (Bauman) and the silent majorities (Baudrillard) serve as inspiration for interpretive frameworks to look under the organizational garments.

Eind 2005 hield de International Leadership Association (ILA) in Amsterdam voor het eerst  een conferentie in Europa. Julien Haffmans en Floor Basten gingen er naartoe en onderzochten de veronderstellingen over leiderschap die ten grondslag liggen aan opleidingen tot leiderschap. Want, zo rijk als het ILA in het congresprogramma was aan adjectieven voor leiderschap, zo spaarzaam was het in definities daarvan. Die spaarzaamheid leidde tot twee vragen: 1. wat zijn de impliciete, onbesproken definities en 2. welke modellen zijn in opkomst?

Een opstel over open innovatie wordt snel, als we niet oppassen, een verhaal met veel open deuren. Weten we immers niet al lang dat twee meer weten dan één, dat een gewaarschuwd mens voor twee telt en dat een ongeluk nooit alleen komt? Sloterdijk schrijft in Sferen dat de principiële grondstof van ons bestaan de dyade is, elders beschreef ik het zelf als de minimale-twee-heid. En daar ligt dan ook volgens mij de kern van open innovatie: de ontworsteling aan het idee van individualiteit.

In reactie op het ver doorgevoerde managementdom1 klinkt steeds vaker en krachtiger de roep om een terugkeer naar het Rijnlandse model, dat we blijkbaar verloochend hebben ten faveure van het Angel-Saksische model. Mijn pleidooi is anders.

Wie uitgaat van een bipolair model moet kiezen. Dat deden Bakker e.a. in Holland Management Review (nummer 103, 2005). Maar zijn wij wel zo Rijnlands? Wel nee. En willen we wel zo Rijnlands zijn? Ook niet. Moeten we het Rijnlandse model maar vergeten? Evenmin. Wat dan wel?1

Pagina's