Independent scholar, cat addict, tattoo lover

Eind 2005 hield de International Leadership Association (ILA) in Amsterdam voor het eerst  een conferentie in Europa. Julien Haffmans en Floor Basten gingen er naartoe en onderzochten de veronderstellingen over leiderschap die ten grondslag liggen aan opleidingen tot leiderschap. Want, zo rijk als het ILA in het congresprogramma was aan adjectieven voor leiderschap, zo spaarzaam was het in definities daarvan. Die spaarzaamheid leidde tot twee vragen: 1. wat zijn de impliciete, onbesproken definities en 2. welke modellen zijn in opkomst?

What happens if we look at the naked organization, without its paraphernalia such as logos, buildings and technologies? If we look at organizations as if they were 'just a bunch of people'? Concepts such as aesthetic tribes (Maffesoli), bubbles and globes (Sloterdijk), the scapegoat (Girard) and the homo sacer (Agamben), antisemitism (Bauman) and the silent majorities (Baudrillard) serve as inspiration for interpretive frameworks to look under the organizational garments.

Een opstel over open innovatie wordt snel, als we niet oppassen, een verhaal met veel open deuren. Weten we immers niet al lang dat twee meer weten dan één, dat een gewaarschuwd mens voor twee telt en dat een ongeluk nooit alleen komt? Sloterdijk schrijft in Sferen dat de principiële grondstof van ons bestaan de dyade is, elders beschreef ik het zelf als de minimale-twee-heid. En daar ligt dan ook volgens mij de kern van open innovatie: de ontworsteling aan het idee van individualiteit.

In reactie op het ver doorgevoerde managementdom1 klinkt steeds vaker en krachtiger de roep om een terugkeer naar het Rijnlandse model, dat we blijkbaar verloochend hebben ten faveure van het Angel-Saksische model. Mijn pleidooi is anders.

Wie uitgaat van een bipolair model moet kiezen. Dat deden Bakker e.a. in Holland Management Review (nummer 103, 2005). Maar zijn wij wel zo Rijnlands? Wel nee. En willen we wel zo Rijnlands zijn? Ook niet. Moeten we het Rijnlandse model maar vergeten? Evenmin. Wat dan wel?1

Veel hogescholen willen zich niet langer opstellen als aanbieder van welomschreven beroepsopleidingen, maar als dienstverlenende instelling gericht op beroepsvorming op maat. Vaak krijgt het studentperspectief daarbij de volle aandacht. In dit artikel gaat het ons om het personeel: wil de omslag kunnen slagen, dan is nieuwe professionele ontwikkeling van werknemers van hogescholen een noodzaak.

Niet iedereen kan als een Diogenes publiekelijk onze ingesleten logica’s ter discussie stellen. Vaak wordt zo vergeten dat logica’s (als x dan y) sociale afspraken zijn, die kunnen worden geschonden. Dat geldt ook voor taalsystemen, sets van woorden en wendingen die bij specifieke gelegenheden vanzelfsprekend zijn en bij andere juist niet. Meestal volgen taalsystemen de grenzen van de groep. Zoals die van organisatieadviseurs, met hun vele paradoxen. Die ze niet alleen te pas en te onpas gebruiken, maar ook over zichzelf afroepen.

Op 25 en 26 augustus bezocht ik het door de Baak, NVO2 en de Ooa georganiseerde Learning Lane. Een bezoek aan de workshops Deugden en Zonden van Leiderschap leverde vooral een verzameling ingrediënten op, maar geen samenhangend geheel. Een goede aanleiding om eens bij deugden en zonden stil te staan. Het klassieke rijtje zonden - hovaardigheid, nijd, traagheid, gierigheid, onkuisheid, gramschap en gulzigheid - biedt voldoende basis voor een overpeinzing over zondig leiderschap, alhoewel in mijn ogen in dat rijtje de grootste zonde van een leider ontbreekt: domheid.

Hoe kunnen mensen die voor hun vak met ruimtelijke inrichting en vormgeving bezig zijn met gebruikers van ruimte verstandige gesprekken voeren over ruimtelijke beleving? Met die vraag heb ik honderd dagboekfragmenten geanalyseerd op de manier waarop ontroering, beklemming, tegenstrijdigheid en begrenzing worden geconstrueerd, met verrassende uitkomsten.

Basten (2005) Gekrulde ruimte. In 't Veld, Mertens, Van Vliet, Basten en 24 dagboekschrijvers. Gekrulde ruimte. Gesprekken over beleving in ruimtelijke inrichting. Utrecht: Uitgeverij Lemma bv.

Transdisciplinary situations are everywhere. In informal settings people from a myriad of backgrounds co-create meanings in friendships, family affairs, business matters, and so on. In formal settings transdisciplinarity is more explicit. In doctor-patient, teacher-student, governor-governed relations, demarcation lines of diverse fields and levels of knowledge become clearer. Whereas in informal settings validation of knowledge is based on emotional grounds and a common interest, informal settings this validation usually follows the aforementioned lines.

Op dinsdag 21 juni 2005 google ik om 0:14 uur ‘verandermanagement’ en word ik geconfronteerd met circa 74.100 sites die Google in 1,14 seconden heeft gevonden. Wat betekent dit? Zijn dat veel sites of valt dat mee? Is het een populair thema of een stiefthema? En, veel pragmatischer: moet ik nu al die sites doornemen om erachter te komen wat verandermanagement is? Mijn woordenboek biedt immers ook al geen soelaas: het woord ontbreekt in de online editie  en is dus van te recente datum om als goed Nederlands erkend te worden. Daar zijn 74.100 sites het mee oneens.

Ter ondersteuning van deze kleine monografie van de nieuwsgierigheid, leg ik de volgende foto aan u voor.  U ziet de bibliotheek van het Londense Holland House, zoals die op een ochtend in 1940, na een tien uur durend Duits bombardement, werd aangetroffen . Aan de hand van de voorstelling en de compositie wil ik  een aantal zaken die met nieuwsgierigheid te maken hebben de revue laren passeren.

Pagina's